小米的明天:新國貨運動


本文系2016年4月23日我在中國企業家俱樂部綠公司年會上的主題演講實錄。

——雷軍

  大家早晨好,感謝劉總(劉永好)剛才的介紹。的確劉總剛才把我們小米6年的創業歷程給總結了一下。其實前幾天國務院辦公廳專門發了一個文件談這個問題,我特別感慨,昨天晚上我還專門把文件的幾句話抄下來,念給大家聽一下。這個文件要求“以空氣凈化器、電飯煲、智能手機等消費者普遍關注的消費者為重點,開展改善消費品供應專項行動,組織實施消費品質量提升工程,增品種、提品質、創品牌?!逼涫稻駝飧鑫侍夤裨悍⑽幕故塹諞淮?,我看到這個報道以后,我自己特別特別的感慨。再聯想到3個月初總理把培養精益求精的工匠精神寫進政府工作報告,這就更讓我感慨了。這說明了國貨這個問題引起了政府的高度重視,按網上的說法,國貨的問題絕對驚動了黨中央。


  那是一個什么問題呢?其實這個問題很簡單,中國是一個制造大國,世界上的大部分工業品都是我們中國制造的,中國這些年的經濟發展速度很快,經濟總量在全球也排在第二位,但是我們不是一個制造的強國,我們也不是一個經濟非常非常強大的國家,主要的問題出在什么地方呢?就是我們生產的大量價格便宜但是質量不怎么好的東西。背后的原因是中國的經濟在改革開放以來30多年,前面20多年都是稀缺經濟,只要咱們能生產出來,這個東西就能賣得出去。在這樣的情況下,其實是沒有人改善設計、改善質量的。隨著最近的五到十年,中國的經濟開始轉型,從稀缺經濟轉成了過剩經濟,大量的商品積壓,賣不動的時候,大家才會一步一步發現這個問題。當我們剛剛開始轉型到過剩經濟的時候,它是一個什么特征呢?大家會發現市場特別活躍,我們生產了大量的東西,開始銷售有壓力的時候就打廣告,市場就特別的活躍,建銷售渠道。當把這兩個全部完善,競爭到白熱化還是賣不動的時候,大家才開始面對今天的問題。


  其實今天這個問題,是我6年前創辦小米的時候,我在深刻思考的問題。為什么我們中國人自己看不起自己的東西?為什么我們做不出來能讓我們中國人自己滿意的產品?其實這個問題沒有大家想象得那么簡單。我相信中國的企業家都非常的聰明,而且他們也有工匠精神,他們真心也想把產品做好,這一點我毫不懷疑。

  為什么擺在我們面前的這些產品不夠好呢?沒有道理啊。中國有很強的制造能力,中國有很多人才,也很勤勞,那問題出在什么地方?這是我六年前創辦小米的時候我一直在思考的問題。


  我在想我能不能找到這個答案,而且我能不能改變這個現狀。其實要做到這件事情也不容易,我待會兒再講它的難點在什么地方。我仔細研究完以后,我覺得真正的問題出在什么地方呢?真正的問題出在效率上。


  在講效率的時候,我不知道有多少人對消費了解,在消費里有一個詞叫定倍率,就是定價的倍數,大家聽過定倍率這個詞嗎?定倍率這個詞可能還真不能跟消費者講,什么叫定倍率呢?一部手機生產成本一千塊錢,賣3000塊,叫3倍定倍率。大家買到的商品都是按定倍率來計算。比如說一雙鞋子定倍率基本上是5到10倍,一件襯衣的定倍率基本上是10到15倍,也就是說你做非常非常好的襯衣,其實成本大概是110到120,已經好得不行的襯衣,大概市場上賣個1500塊錢,這叫定倍率。在定倍率的理論下,為什么定倍率會越來越高呢?非常簡單,因為所有的商學院都希望企業怎么經營得好呢?就是毛利率越高越好。毛利率越高越好,就意味著定倍率越高越好,所以大家會在商店里看到,我們商店里賣的什么東西都貴得一塌糊涂。在這一點上,跟在美國的改善非常不一樣,所以我們買的大部分商品定倍率都很高。但里面真實的問題是什么呢?是我們整個工業界的流通效率非常慢,也就是說一個商品從生產制造一直賣到消費者手上環節過多,而且每個環節的成本都很高,這樣就會導致消費者看到的每個商品都巨貴無比。但是中國消費者的購買力是有限的,怎么能夠把這個商品賣給他們呢?最終的零售價還不能超過用戶的承受力,怎么做呢?我們又需要這么高的定倍率,怎么做呢?就偷工減料、粗制濫造。最便宜襯衣的成本只需要15塊人民幣。正常好品質的襯衣110、120,便宜的襯衣15塊錢就搞定了,在市場上賣個3、5百塊錢,也是十倍、二十倍的定倍率。我們今天去商店看一下,任何一個襯衣,最便宜的也得3、5百,稍微好一點的一千多。就是這個問題,用戶只能買得起3、5百,可是我們的生產成本需要一百多,怎么辦呢?我們就粗制濫造,襯衣怎么粗制濫造呢?比如一般的襯衣,咱們穿衣服的時候,要有一定的袖長、一定的衣服長度,但是我們成本只有15塊,怎么干呢?我們就把袖子做短一點,把襯衣的下擺做短一點,其實也能穿,就是穿起來不舒服。比如說你坐地鐵的時候,手一伸衣服就帶出來了。大家別笑,我們國內生產的大部分襯衣一拉地鐵的扶桿,襯衣有很大概率會掉出來。這個問題我真的研究過,因為我投了凡客,我們請了日本的很多設計師給我們講解,我們把我們做的最好的襯衣拿給人家看,人家提了幾百條意見,就是你的用戶坐不了地鐵,這樣的襯衣坐地鐵衣服肯定會掉出來。


  這個問題極致的體驗,給我刺激最大的一件事情是什么呢?5、6年前我和金山的一群高管去美國出差,金山的CEO在美國工作學習了十多年,一下飛機他就組了輛車,去了COSTCO,我以為他帶著任務去,要采購什么東西。等他回來跟大家一說,他說他回國的這十幾年,家里用的幾乎所有的東西都是從COSTCO買的,一箱一箱買,然后空運回來。我在想太夸張了吧,什么東西在中國買不到,要去美國的COSTCO買,不是開玩笑嗎?結果他一講,我是沒當回事,我們的很多高管說我們去看一看,第二天他們租了輛車全部去了COSTCO?;乩賜砩纖歉姨桿塹牟曬?,我說你們都買了什么,去了這么多人。他們說我們每個人都大包小包買了兩箱子東西,說最后一個環節箱子不夠,要買箱子。我說你們買了什么箱子?他說這樣,我考你一個問題,我們所有人都買了兩個新秀麗的箱子,一個是國際旅行的超大號的箱子,一個是國內旅行的大號箱子。我說新秀麗我買了5、6個,我家里全是新秀麗的箱子,在北京兩個箱子大概加起來9千多塊錢,我說你們多少錢?他說你猜猜,我說頂多4、5千。他說這兩個箱子加起來合人民幣900塊錢。這是在美國,美國我們想一想所有成本都應該比我們高吧,可是實際結果他們賣的東西,居然有的東西是我們十分之一的價錢,這個真的給我震動了,我真的震暈了。接著第三天我也去了COSTCO,我一個東西沒買。我去COSTCO一看,COSTCO真厲害,厲害在什么地方呢?我為什么在COSTCO轉了15分鐘就明白了,因為跟我16、17年前辦卓越的思路是一樣的,它的東西質量非常好,價格非常便宜,而且地段在美國是商業中心的附近,跟沃爾瑪還不一樣,面積大概只有沃爾瑪的四分之一。我逛完以后,我大體明白它的商業模式,我后來又做了深入的研究以后,我覺得COSTCO真的很厲害。COSTCO的模式是什么樣的呢?第一,他的老板說COSTCO賣的所有東西都是我自己用過的,我覺得好才采購進來賣給我的用戶,我所有的東西都用過,每一個商品主要服務于美國的中產階級,他說我希望美國的中產階級這5000萬人口袋里一半的錢花在COSTCO,要把他們變成粉絲,只在COSTCO買東西。我賣的每一個東西都要是我自己用過的,你在商店里看到10個商品,一定有一個驚喜。你看到10個東西的時候,一定要有一個能讓你覺得驚奇,這是他在選品上下的功夫。更重要的是COSTCO只有4500個SKU,整個商店里琳瑯滿目,其實只有4500種,品類非常少,每一個品類比如電視兩個牌子、冰箱兩個牌子,電飯煲兩個牌子,品類很少,基本上是中產階級用的。質量很好,因為它的SKU少了以后,它的銷量巨大無比,跟廠家拿特價,平均加價率不是加多少倍,加價率只有6%和7%?;褂幸瘓浠昂萇畹卮蚨宋?,說在我們商店里賣的任何商品,包括餐巾紙,包括口香糖,任何都只加了1%,最高不超過14%。在商店里的口香糖會加幾倍的價錢,最多只賺14%。如果我們的定價要超過14%,需要董事會批評。但是我們創辦20多年里,董事會從來沒有批準過任何一個商品的毛利率會超過14%,綜合毛利率只有6.5%。



  我可能還得跟大家講一講,因為大家可能對零售業消費不是太了解,零售業里還有一個非常牛的公司叫沃爾瑪,全世界零售之王,沃爾瑪65年前創辦,在65年前美國也在經歷我們中國今天同樣的困難和問題,就是商品過剩,物價飛漲。在那個時代的美國的零售業沒有45%的毛利是活不下去的。什么叫45%的毛利呢?這個東西55塊錢的進價一定賣100塊錢才能活下去。因為有店面工資、員工工資、倉儲成本、物流成本,要占45%??桓鱸踴醯?,第一個提出來我能不能只賺一半,賺22.5%,還要能夠活得下去?他有這么一個想法以后,因為他就天天評價,說我的東西別人要賺45塊,我只要賺22.5元,而且我還能賺到錢。老灑姆在初期的創新是什么?零售業的鐵律是位置、位置還是位置,就是地段好,銷售就好。他說我能不能把東西賣便宜一點,把它開在城鄉結合部,開在郊區?這是他的第一個創新。


  第二個創新是什么呢?我能不能不蓋新的商店,直接倉庫改建?


  就這兩招省了一大部分費用,把毛利率降了22.5%。其實沃爾瑪就是這一招用了二十幾年,成為了世界第一,大概凈利率2%、3%,幾十年的毛利率都是22%到23%,凈利率是2%、3%。這是沃爾瑪進行的革命。


  沃爾瑪要掙22.5%,花20%的成本,賺2%到3%點。COSTCO是6.5%的毛利率,而且地段還在商業中心附近,這是何等的挑戰性?這個人提出來以后,他用了20多年做到了。


  大家可能會問,先從消費者的角度上講,這里賣的所有東西都是老板用過的高品質的東西,而且都只加了1%到14%。再加上大批量采購,那里邊所有的東西都便宜。這是因為消費者用20多年建立了對COSTCO絕對的信心,所以我問過很多COSTCO的粉絲,我說你們是去怎么購物?他們說我們去COSTCO看到這個東西需要抱著就走了,我們絕對不會關心它的質量怎么樣,還有幾乎不比價,因為我們相信COSTCO的東西都是最便宜的。所以進COSTCO,你缺什么拿什么,兩個小時就買了已大箱子。在美國生活的我的那些同學、朋友,我問了幾個人,我說你們去COSTCO嗎?大部分人回答說“我只去COSTCO”,還有人回答說COSTCO沒有賣的我再去別的商店。把所有的用戶都變成了粉絲。但是這個企業經營起來不容易,為什么不容易?只有6.5%的毛利率,美國的人工成本又高,土地、房子各項成本其實也不低,在初期的時候經營會非常艱難,一不小心公司就關門。而且你說你只掙了1%—14%,中國的消費者說無奸不商,你絕對是騙人的,這是廣告。要說服這些消費者相信,他們需要很漫長的時間,所以他們在初期經營非常艱難,在有一次金融?;氖焙?,他們的商店破產了,這個創始人就把公司一千萬美金賣給了一個基金,現在還在公司里負責經營,但是沒有一分錢股票。他就是希望用時間來一步一步說服所有的人,COSTCO真是這么做的。大概用了15、16年時間獲得了美國消費者的信賴,COSTCO最近十年的經營是蒸蒸日上。


  6.5%的毛利率,它的商店是不掙錢的,但是不掙錢,員工Happy嗎,股東Happy嗎?他們面臨一個很大的挑戰,怎么做?當6.5%的毛利率以后是怎么做的呢?他就跟他的粉絲說,我們的公司正好打平,我們的東西也很好,但是我們還是有成本,怎么讓員工、股東開心呢?說我們現在收小費,收會員費,美國是有收小費習慣的。COSTCO的會員費是100美金,其實100美金,像中國相當于100塊人民幣,但是關鍵問題買任何東西省的錢都不只100塊。所以,差不多每年有2000多萬人在交會員費。初期我們一幫朋友去美國的COSTCO都是跟人借的會員卡,買了兩次東西就不好意思了,都開始交會員費,一年一百。


  第二項關鍵收入,要支持COSTCO,能不能使用COSTCO的信用卡?因為COSTCO的信用卡,COSTCO自己能掙點錢。所以,它真正的收入來源于會員卡跟信用卡,每年20、30億美金的利潤。所以,你去買東西的時候東西是異常便宜的,你要支持一下他,給個會員卡,這就是COSTCO模式。


  所以,大家如果去美國,真的去看看美國商店里賣的東西比我們便宜很多很多,這是6年前我辦小米的時候,我覺得如果我們不改善整個流通的效益,是沒有可能做出好東西的,我絕對相信一分錢一分貨,在制造環節,如果你的投入不夠,你做出來的東西不可能好。一個高品質的產品的成本是非常高的,一個高品質的成本如果我們原來的流通渠道要乘三倍、五倍、十倍甚至乘十五倍,那得賣多貴的價錢?中國的消費者接受不了。所以,我認為在中國把商品做好的前提是什么?是改善整個商品流通的效率,能讓商品像COSTCO一樣流通,只需要加幾個點,商品就能賣出去。所以,我認為在6年前我辦小米的時候,我解決的第一個問題是找到了我們國貨為什么不夠好的原因,我們整個系統流通效率有問題,才導致了我們沒有在產品上花足夠的心思,花足夠的成本,是這么一個原因。


  不知道大家聽懂了沒有,這里還有一些復雜,因為這個會是企業家的聚會,絕大部分都是企業家,我想應該大家琢磨一下能知道我講的國貨問題的本質是兩個問題:第一,效率不夠高。第二,用戶體驗不夠好。其實這正好是我們做互聯網行業的精髓,因為互聯網的絕大多數服務都是免費的,如果這個免費的服務,我們還把用戶體驗做不好,我們既沒有賺到錢,也沒有留住人,那這個生意怎么持續呢?傳統的業務至少是我每一單生意都掙錢,互聯網業務都是先賠后賺,那我先賠的前提是這個用戶能留下來,甚至能多增粉絲。所以,6年前我想通了第一個大問題,首先要改善整個商品流通的效率。所以,我想用電子商務的方法來做商品流通,電子商務為了提高效率,我們還建立了前店后廠,我們自己做小米,我們自己賣,不管成本是多少,我們用成本來定價,我們只需要幾個點的成本,幾乎就是運作成本,我們就把東西賣到了用戶手上,這樣我們首先采用了小米網這種模式,能夠以提高效率來銷售商品?;毓防?,我們能夠把所有的精力都集中在怎么能夠把商品做好,怎么能夠把設計做好,怎么能夠把品質做好。


  當然具體怎么做,我可能在這個會上展開講不容易講得清楚。我跟大家講一講,當我把這個問題想透了以后,我第一個選的突破口是智能手機。小米做智能手機到今天為止滿打滿算干了4年半時間,我們是2011年10月產品上市,在這4年半時間里,4年半前,我看到的情況是國產手機很少有人用,絕大部分人用的都是國外品牌,而且國內產品的品質也很被大家不屑。我們4年半開始做智能手機,只用了兩年多時間就變成了中國市場第一。我們在2014年、2015年連續兩年中國市場第一。真正讓我驕傲的不是我們中國市場第一,是大家仔細看,今天整個國產手機全行業崛起了,這么高端的智能手機現在漂亮了、便宜了,大家都愿意開始使用國產手機了,國產手機的比例在大幅度提升??贍芎芏噯慫禱故怯瀉芏噯擻胕Phone,但是你要反過來說用國外品牌手機的人相對4年半前已經大幅度銳減了,今天國產手機在中國的市場份額搞不好超過了80%,只用了四年半時間,帶動了全線的崛起。


  所以,我覺得小米的價值還不在于小米做得怎么樣,小米帶動了整個行業的進步,因為小米就像臉一樣,它帶來一種全新的顛覆性的模式,你不往前走就得關門,我們推動了全行業的進步。


  所以,這個模式成功以后,我們很快進入第二個領域,就是智能電視。我們覺得電視行業也存在同樣的問題,雖然價格競爭極其激烈,其實它的定倍率倒不是很高,它的問題是東西不夠漂亮,我們定了一個目標,我們直接對標索尼、三星和夏普的高端電視,我們要爭取做到同樣的品質三分之一的零售價。到今天我們做了兩年多的電視,可能還有很多人沒有體驗過小米的智能電視,原因是什么呢?因為你買了一個電視在家里放著,不可能像手機一樣拿出來給別人展示,所以可能需要的時間更長。但是今天我們全線的電視都做到了幾點:第一,超薄。第二,金屬背板,摘邊框,金屬邊框。第三,都帶獨立音響。這樣品質的東西跟高端電視比,三分之一的價錢,甚至前段時間我們還發布一個43寸的超薄的金屬的智能電視,零售價讓你無法想象,1799。為什么把43寸電視做得這么高端呢?我后來發現老百姓買的最多的電視是43寸,可是連那些大牌子在內,他們的43寸都做得很丑,不要說國內的,國際品牌都做得很丑。我就在想我們為什么不把老百姓真正買的最常見的電視做好呢?國際大牌都做大尺寸電視,叫創品牌,就把高端做得很漂亮,真正賣的東西其實很丑陋的。所以,在這一點上我們還是下了蠻大的功夫。


  當這幾個業務進展到一定程度的時候,我們就在想我們能不能帶動更多的產業?讓更多的產業開始重視品質、改善設計?所以我們用了一種比較新型的組織結構模式,因為我不想把小米做成一個大公司,我們有了一種新型的組織模式,叫“生態鏈模式”,就是小米幫你定義產品,小米出錢,找最有經驗的創業團隊來干,小米來做銷售。如果你的產品達到了小米的要求,小米幫你做市場和銷售,這么一個模式,我實驗了兩年時間,應該說還是取得了空前的成功,這兩年在智能硬件的生態鏈企業里投資了55家,這55家有20家發布了產品,有7家的營業額超過了1億人民幣,絕大部分公司從零開始做起,從公司注冊開始。


  我們影響了哪些行業,我們做了哪些事情呢?


  第一,當智能手機興起以后大家都有一個痛點,說手機沒電,因為智能手機整體來說,因為它是大屏、高計算量,所以很多人需要買個充電寶。兩年前我在網上看的時候充電寶做得很難看,一萬毫安時需要2、3百塊錢。我拿來看了看,我說這個東西沒啥,我們為什么不能把它做好呢?為做好說實話我還琢磨了一年時間。最后我們找了一個創業團隊,跟他一起商量怎么能夠把它做到世界品質。那個創業者剛開始不愿意干,他說:“我干了17年的手機生產、制造、研發,讓我干一個充電寶這么簡單的東西?”


  我記得那是13年8月份的一個晚上,他在我辦公室,我們從晚上8點一直聊到凌晨4點,聊了8個小時,來說服他。我跟他說世界上的生意,我們可能很多人都覺得做飛機的生意、做火箭的生意一定是大生意,其實最大的生意可能是最簡單的東西,比如說賣水。我說我每每看到純凈水的時候我都頭痛,我說我如果做個純凈水,這怎么賣啊,什么都沒有啊,商品沒有任何差異化。我說如果你能夠把水干到世界第一,不就是可口可樂嗎?我說如果你把充電寶做到極致的品質、極致的性價比,干到世界第一,你覺得有沒有挑戰性?


  總之那天我真的說服了他,他們在隨后的四個月,天天在辦公室里研發。說實話這個艱辛的過程我就不說了。當他把最終的作品放到我桌子上的時候,我跟他說以后充電寶市場將只有兩個牌子,一個叫小米,一個叫others,就是其它。我不知道大家有用過小米的充電寶嗎?



  過了一年以后,結果出來了,真的只剩下兩個牌子,一個叫小米,但是另一個叫“山寨小米”。你會發現所有的充電寶都跟小米長得一樣。因為說實話,小米充電寶真做到了極致,包括設計的極致,就是你要做充電寶做得跟小米不一樣,你幾乎賣不動,那個產品不可能是個好產品。難點在什么地方呢?我們真把這件事琢磨透了,真做到極致。所以,不少大牌的充電寶,隔遠看都特別像小米。而且我們干完以后,最高品質的電芯,再加上鋁合金的外殼,如此好的工藝,零售價69塊,相當于那些很爛產品三分之一的價錢。所以,干這件事情,其實我還真心覺得我為大家還是做了一點事情。


  接著說空氣凈化器,空氣凈化器的故事是兩年多前北京霧霾很嚴重,當然我聽說濟南的霧霾也不差。每家每戶買空氣凈化器。我們公司有很多同事是從國外回來,他們居然真的從美國背個空氣凈化器回來,花8千到一萬從美國背回來,說國產的都不可信,都不能用,都沒有用。我當時就覺得奇怪,而且霧霾剛起來的時候,那個時候只要你家有空氣凈化器賣都賺翻了。我當時就跟我的同事們說我們一定要做國貨精品,能不能去看一看在所有在做空氣凈化器的公司里,有沒有愿意按小米模式干的,干高品質、高性價比、能夠造福老百姓的。當我們有這樣的決心以后,我們組了一個團隊,跟20、30家公司談過,發現那個時候只要做空氣凈化器,生意都好得不行,到東莞開個模具,工模,200多塊錢人民幣,全部賣2000,打各種各樣的概念騙錢,觸目驚心,大部分那樣的產品的確沒什么效果。好,你說你愿不愿意小米投資你,我們能不能把東西做好呢?人家說不需要,我一年掙2000萬人民幣的利潤,剛開半年,生意好得不行,不需要小米。


  當時我都有點心寒,我說難道我們做產品的目的就是要發國難財嗎?我說這樣,我們從零開始組團隊,在全世界范圍里找最優秀的人,一定要把空氣凈化器的品質做到超世界標準。當時空氣凈化器我們國內是沒有質量標準的,我們用的是美國的標準CADR,就是美國家電協會標準,就是它的凈化能力。接著我們找了做無印良品空氣凈化器的,做巴姆達空氣凈化器的創始人日本人來中國創業。當時說服他,在日本你一年只能賣幾萬臺、十萬臺,因為日本的空氣質量很好,在我們這里你做個產品至少能賣一千萬臺,每個工程師都有這樣的情懷,希望自己做的產品能幫助更多的人。后來他來中國,干了一年時間就做了小米空氣凈化器。而且做完以后,這個技術我就不展開講了,產品非常漂亮,而且品質很好,他在給我介紹他作品的時候有一個細節打動了我,為了把空氣凈化器做靜音,空氣凈化器從原理上講很簡單,大家知道空氣凈化器的原理嗎?原理就是個電風扇加個濾網,簡單嗎?把空氣抽過來加個過濾吹出去,其實非常簡單。但是你把它做好很難很難。難在什么地方呢?難在一個房間里這么多的空氣,怎么能360度地把空氣吸進來?它不是要凈化這么一小塊,是要把整個房間的空氣凈化,所以它的這個抽風能力和送風能力很重要。第二,過濾的效率和過濾的結果很重要。他跟我講渦輪增壓然后怎么把空氣吸進來,最重要是為了做靜音,他的每一個扇頁,為了跟中心軸對齊,每個扇頁做出來之后還要做動平衡,然后貼十幾克的配重,使這個扇頁能均勻地完全無聲地旋轉和抽風。扇頁軸心不齊的話老響,以前家里用電扇老響。這樣動是有誤差、工差,可能差0.1甚至0.01,那個軸心永遠不可能對準,所以一定會有聲音。怎么解決呢?他們用的是汽車的車輪胎,先做動平衡,然后再去加配重來平衡,因為東西都有誤差。所以,他們一個一個扇頁過,找到那個平衡點上之后,貼一個專門的配重,把扇頁做平衡,真的做得非常非常精致。第一代做完之后,我們零售價899。


  還有一個細節,我家也買了一堆空氣凈化器,買完以后我一個濾網沒換過,第一不知道哪里買。第二,很不方便。第三,也不知道什么時候濾網過期了。后來我一調查80%、90%買空氣凈化器的人沒買過濾網。濾網不換,空氣凈化器一點用都沒有,甚至有副作用,以北京的天氣條件,濾網也就是4個月到5個月,基本上就過期了,因為里面全是塞滿了顆粒,失去了凈化效果,所以大家一定一定要買濾網。


  后來我發現這個問題,我跟他們討論,怎么樣讓消費者知道要換濾網,知道到哪里買濾網,還有這個濾網能不能搞得像抽油煙機一樣搞得很臟呢?后來我們做成桶裝設計,把后蓋一打開,一拉就出來了,換濾網非常方便。第二,你的濾網快用沒的時候,手機上就會通知,你一點一下單,就能買了。這個過程也簡化了。很多人都覺得好象大家賣東西都像惠普打印機一樣,打印機很便宜,賣耗材掙錢,很多空氣凈化器,其實不僅空氣凈化器賊貴賊貴,耗材也貴得離譜,濾網很貴,基本8、9百塊錢,我說我們能不能在耗材上也是微利?小米的濾網149塊,包送到家里。


  我講這些例子是想說效率改善以后,我們有機會做成什么樣的事情。像這樣的空氣凈化其上市以后,3個月到4個月時間,我們占了中國市長的20%。今天我們是中國市場第一大。只用了3到6個月。真心像我這樣把產品做好,找最牛的人,擁有一個高效率的渠道,你很容易把業務做起來,很容易幫助消費者。他們做完第一單之后,又做了一年,做了大規模的改進之后,現在新的一代只需要699塊人民幣,每家每戶都能買到最高品質的空氣凈化器。


  新國貨我們就這么一件事一件事在做,而且我相信我們做到這個程度以后,所有的同行都會改進。


  我再談個熱門話題,叫電飯煲。今年年初新華社發了一篇文章,很刺激,叫“中國爆買客攻陷日本”,日本街頭全是中國人,都在買買買,買電飯煲買的比較多。但凡報這個問題我4、5年前就意識到,說實話也從日本買了2個,日本電飯煲很重很重,大概4、5千塊錢一個,在手上拎的時候都挺累的。


  我在初期跟我說日本電飯煲好的時候,其實我也有跟劉總同樣的觀點,我覺得大家崇洋媚外,老說日本的月亮比中國圓,老說日本的產品比中國好。電飯煲賣了幾十年,中國這么強大,電飯煲里也沒啥,不就是一個裝米的鍋加上電熱絲嗎,這么簡單的東西還做不好?我覺得一定是崇洋媚外。后來買的人越來越多,我仔細琢磨了一下,才發現我們大家有一個天大的誤解,日本經過最近這些年的演進以后,日本這些高端的電飯煲是一臺精密的儀器,絕非大家想的那么簡單。它有幾個關鍵的地方,它的第一大改善叫IH電磁加熱,這個國內能做了,已經不再是電熱絲在下面加熱,是整個鍋體加熱。第二,壓力。但是我們國內基本上還沒有人做出壓力電飯煲來。壓力的主要原因是什么呢?一定要在這個鍋在105度溫度的時候才能做出好的米飯,一定要有一定的大氣壓,1.05個大氣壓,維持在105度上下,這個米飯才能做得好。以前如果你不加壓,100度的溫度水就沸騰了,所以一定要加壓,加壓是把米飯做好的關鍵。這里的難度是一旦加壓之后,鍋體的強度要求就很高了,有點像高壓鍋了,但是另外又是電磁加熱的?;褂幸桓齬丶?,為什么那個鍋很重呢?最好的導熱材料是灰鑄鐵,灰鑄鐵很沉。找到這么幾個關鍵,我后來專門查了一下在國內目前在京東商城上賣的所有的電飯煲,沒有一款是壓力IH的。有的廠商說我們的東西超過了日本,那是胡說,要搞清楚電飯煲分幾代,最新高端的電飯煲是帶壓力的。


  大家可能會問我,我們是怎么干的。我們為了把這個問題研究清楚,查了所有全球關于電飯煲的專利,找到了日本高端電飯煲的發明人,這位老先生已經退休了,說服他有沒有興趣再創業,結果他覺得他還有一些最新的想法,他說我想把電飯煲做好,再賣回日本去。這是日本高端電飯煲的發明人挑頭做的事情,做的我們米家的電飯煲。日本前段時間,日本有一個大公司的CEO來拜訪我,還跟我開玩笑,說你們的電飯煲在日本很火,說是嗎?我們在日本還沒開始賣。他說日本所有的,很多的電視臺和媒體都報道了,甚至有個電視臺還做了一個評測,拿我們的電飯煲和日本的電飯煲做對比,做街訪,在路上請人品嘗,到底誰做的米飯更好,70%的日本人選了小米電飯煲做得更好。



  所以,每個東西其實當你能夠克服效率問題以后,你就有機會把產品做好。當然,把產品做好這件事情的的確確需要精益求精的工匠精神,沒有很長時間的投入,沒有熱愛,這個東西是做不好的。所以,我之前跟劉總交流的時候,我就我自己其實是個工程師,我最關心的是怎么把東西做漂亮,讓生活變得更美好。目的為啥?其實不為啥。比如有次我開會的時候,我說插線板怎么都做得這么難看呢?當然我們后來一下決心,干插線板干了一年半,才干出一款49塊錢的插線板,也引起了同行的抄襲,但是抄襲離我們很遠,我說抄都不能抄得比小米好嗎?抄總得比我做得更好才行。當然隨著小米插線板發布以后,整個插線板行業還是在進步,這是值得肯定的。其實我不介意同行學習小米的模式也好,產品也好,這才是我們帶動整個行業進步的初衷。


  小米不是要給大家添亂,因為小米生態鏈很多企業做的產品很好,性價比很高,得罪了不少人,所以媒體上永遠有一堆罵小米的文章。很多人說你圖啥,我說其實非常簡單,我是真心希望幫助行業進步,如果我們不做個示范,這個行業永遠進步不了。其實改善產品品質,改善設計是整個中國面臨的大問題。所以,我辦小米的初衷總結下來就是一句話,我希望用我掌握的互聯網的經驗來幫助整個中國制造業的轉型升級。所以,整個生態鏈計劃是一個開放的計劃,也歡迎有工匠精神、有經驗的創業團隊加入我們,一起帶動各行各業的變化,這其實就是我的初衷。


  我們創業了6年,發布產品4年半,我們遇到的問題是什么呢?其實小米在初期成長速度非常非???,我認為小米的這種精益求精的工匠精神也好,認認真真把產品做好也好,真要消費者認同,真把很多人變成粉絲,我認為像COSTCO一樣,需要15年到20年的時間。一個好東西真的被大家認同不是一件很容易的事情,因為所有的人都覺得無奸不商,雷軍說699的空氣凈化器很好,是成本價,說估計騙人,估計也是200塊錢的成本。真的,還有很多同事壓力很大,說你們的小米手機賣1999,你們不能搞個內部價?85折不過分吧。85折過分嗎?我們買襯衣內部價經常搞個2折、3折,買房地產的至少搞個內部價,打個95折。拜托,買小米產品沒有折扣,千萬不要跟我談折扣,因為我們都是成本定價。


  所以,在這一點上,在我剛做小米的時候,有很多人求我買小米手機,當然今天也有很多人求我買小米手機。最讓我接受不了的是讓我打個折,搞個內部價,氣得你要死。你說小米1999便宜,說不定成本才2、3百塊錢呢。當時我們有一些同行的水軍詆毀我們的產品就是3、5百塊的成本,還有模有樣的跟我說。我說黑人也不能這么說,這是中國的輿論環境,又是水軍,又是海軍,我們友商的海軍很強大。其實在中國真心要把產品做好是不容易的,因為有很多噪音,再加上過去的十幾年中國所謂的營銷加忽悠已經天下無敵,消費者已經自動免疫了,都認為你在做廣告,我得小心一點,不要讓消費者認為你在忽悠。


  劉總問我小米未來的挑戰是什么,我覺得小米就是應該踏踏實實做感動人心的產品,然后感動從一個人一個人開始,我覺得要有耐心。我覺得做品牌要是沒有耐心,我認為起來得容易,輸得也快。


  所以,去年我們其實面臨著一個什么壓力?我在做小米的時候,6年前我就堅持去KPI,我覺得KPI也是萬惡之源。一有了考核指標,一有了強考核以后,大家就追求短期的效果。螺絲釘少你一顆,成本就省了10%,質量和效益沒問題,一有KPI,大家就對付你,你要營業額給你營業額,你要毛利率給你毛利率,你要賺利潤,我給你利潤。這些東西都不是我要的,我要的是什么?我要的是這個東西能不能感動我。你說要做感動別人的產品,你先把我感動,你的產品真的好,能不能感動我。第二,能不能感動消費者。我認為我們會像COSTCO一樣,如果我們感動了消費者,有一天我們公司真不掙錢,我們希望大家給我們贊助點小費,不行我們就收小費。六年前我說我們加收5%的小費,你可以給,覺得我們的產品好、服務好,給我5%的小費,因為我們的東西真的是成本價。但是我們所有的員工要發工資,辦公室要付租金,如果你覺得我們做得好,請加5%的小費,我覺得有一天中國也許真的可以開始加小費了。


  關于小費我蠻刺激的,我們小米有一個合伙人,小米的總裁林斌,5、6年前我跟他去美國出差,去個餐館吃飯,吃完飯因為美國都是付小費的,我想看一下那個餐館多少錢,他付的錢,他給了20%的小費。我說這個餐館服務一般,為什么給20%?他說當年我在美國刷盤子的時候,有個人給了我20%的小費,我激動了一星期,他說等我有了錢以后,全部給20%的小費。其實20%的小費沒多少錢,吃頓飯40、50美金,20%的小費10塊美金,10%就是5塊美金,就是幾塊美金而已。但是就是幾塊美金,馬上你覺得你自己高尚了,你使所有人很happy。你想那個餐館的服務員拿了20%的小費也會激動得一星期睡不著覺,人間有真愛??!有朝一天大家真的相信小米認認真真、勤勤懇懇做事,大家加5%的小費,自愿的,你覺得不好可以不給,甚至貨都可以不要,你如果覺得我們好能不能給5%的小費?我真的覺得其實也許有一天小米真的被大家接受了,就像COSTCO一樣,一年也掙20、30億美金的利潤。


  掙錢不可恥,我們不能把十幾塊錢的襯衣賣3、5百塊錢坑人。所以,今天的問題對小米來說一定不能有KPI的想法,我們一定要做多少利潤,我們一定要做多少毛利率,一定要賣多少臺,一有這樣的任務,我們對于品質,對于設計,對于用戶的感受的追求就會變弱,而且很容易形成惡性循環,本質上要把小米做好,真正做成品牌,沒有十年、二十年積累是不可能做到的,我真心不認為,哪怕我今天在這里講一個半小時,我也不認為大家就真的相信了我們。我認為相信不是我說的,相信要靠一個一個產品、一個一個細節,日復一日、年復一年,一點一點做給你看的。我認為工匠精神的墓志銘是是我死了的時候,大家覺得我這一輩子認認真真把每件事情做好,工匠精神的墓志銘是你死的時候的墓碑,絕對不是今天大家夸我的,而且我們內心也知道,我們的資源還有限,我們的能力還有限,很多事情干得我自己內心也很焦慮,做得不夠好。我的性格是一個完美主義者,我永遠看到的全是問題,如果我們自己還有很多地方不滿意的情況下,希望消費者百分之百的信任,我覺得這是不容易的。


  回答一下劉總開局時提的問題,就是小米未來怎么走,我覺得就是十年、二十年如一日,做感動人心的新國貨。只要我們堅持下去,只要我們像過去創業的4、5年情況一樣,當每個東西做好了,桃李不言,下自成蹊。我們不需要講什么,我們就會成為真正的神話。


  我在做小米之前,其實我仔細研究過日本工業他們怎么一步一步,尤其是消費電子,日本的工業和消費電子的改進其實是70年代索尼帶動了整個日本工業,80年代三星帶動了整個韓國的工業,我們未來如果堅持十年二十年,當大家回頭看我今天講的內容的時候,一定會認為小米帶動了整個中國工業。這就是我今天想來這里跟大家分享的我的一點點希望,我希望我們小米做的事情能夠幫助大家,能夠幫助中國工業,能夠幫助每個消費者。


來源:雷軍

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